かつては技術革新と職人技で知られたエンジニアの集団であったボーイングは、今やウォール街の利益のために運営されている。
Henry Johnston
RT
27 Jan, 2024 18:00
1955年8月のある晴れた日、ボーイングのテストパイロット、アルビン・「テックス」・ジョンストンは、ボーイング707の原型であるダッシュ80を、シアトル近郊のワシントン湖で毎年開催されるハイドロプレーン・レースでテスト飛行させる予定だった。このイベントには、航空業界の一流どころが大勢集まっていた。
カンザス州の埃っぽい平原を3モーター機でクレイジーなループ飛行をする命知らずの飛行を始めた威勢のいいテックスは、単純なフライオーバーをするのではなく、集まった著名人たちを感心させることを狙った。その代わりに、彼は飛行機を見事なバーンストーマーのようなダブルバレルロールに入れ、眼下の観衆を驚かせ、彼の上司であるボーイングCEOのビル・アレンは、新しく作られたジェット機が制御不能で墜落しそうだと憮然とした表情を浮かべた。
それは、まさに大博打の結果生まれた飛行機にふさわしいジェスチャーだった。1950年代に入り、ボーイングは岐路に立たされていた。これまで軍用機メーカーとして繁栄し、民間航空へのささやかな進出はほとんど成功を収めなかったボーイングは、第二次世界大戦が終わり、朝鮮戦争が終息するにつれて防衛関連の契約がほとんど途絶えていたため、方向性を見定める必要があった。
CEOのビル・アレンが、ジェット輸送機のプロトタイプの製造に1600万ドルという当時としては巨額の資金を賭けることを決めたのは、この時だった。このプロジェクトがいかに野心的であったかを誇張するのは難しい。この飛行機を買うと約束した顧客は一人もいなかったし、このような飛行機が市場で通用するかどうかもほとんど明らかではなかった。「今日のジェット機で唯一問題なのは、儲からないということだ」と、当時、トランスワールド航空のトップはこう語っていた。
失敗は会社の終わりを意味していたかもしれない。しかしそれは大成功だった。孤独で不確かな数年の後、世界を縮小させ、きらびやかなジェット時代の先駆けとなる航空機が製造された。その数年後、ボーイング747の製造に着手したことで、同社はまたもや莫大な費用をかけた賭けに出ることになる。
707型機が初飛行した1957年当時、飛行機を利用したことのあるアメリカ人は成人の10人に1人以下だった。1990年までには、飛行機を利用したことのあるアメリカ人の成人の数は、自動車を所有するアメリカ人の数を上回った。
ボーイングは何十年もの間、技術者主導の気取らない会社であり、目もくらむような革新性と、非の打ちどころのない職人技という冷静な美徳の両方を重視する社風であった。トップ・マネジャーが特許を保有し、現場の従業員と語り合える場所だった。
1990年代半ばになっても、同社の最高財務責任者（CFO）はウォール街と距離を置き、基本的な財務データを求めてくる同僚には「心配するなと言っておけ」と無愛想に答えたという。
今にして思えば、この原則的な飄々とした態度は、シェイクスピアの「ローマ人の最後の一人」のような雰囲気を醸し出している。やがて、この会社は見違えるように変貌を遂げることになる。
偉大な企業は必ず、それを生み育てた国の無形の特質を体現している。ボーイングは、気取らず、目の前の仕事に集中するという、アメリカ人が国のアイデンティティの本質的な部分を形成していると考えるようになったものを、抽出し、神話化した形で表現するようになった。しかし、ボーイングがアメリカ企業の真髄を体現していたのであれば、ボーイングはアメリカという国が抱える多くの問題を体現していたことになる。アメリカという国の軌跡をこれほど忠実に映し出し、上昇と衰退の弧をたどった企業は他にないだろう。
ボーイングの没落の始まりとして挙げられる唯一の出来事は、1997年のマクドネル・ダグラスとの合併である。ボーイングがマクドネルを買収したとはいえ、買収したのはマクドネルだった。マクドネルの幹部が会社を経営することになり、その文化が台頭したのだ。連邦政府の調停者はかつて、このパートナーシップを「ハンター殺しの殺し屋とボーイスカウトの出会い」になぞらえた。
戦後のボーイングの上品なCEOであり、707ギャンブルの立役者でもある、控えめで内省的なビル・アレンは、会社の理念を「航空学の世界を食べ、呼吸し、眠ること」と表現した。しかし、新しい世代のリーダーが現れ、彼らは新しい優先順位と新しい語彙をもたらした。それはもはや素晴らしい飛行機を作ることではなく、「バリューチェーンを上げる」ことだった。それは株主価値の最大化であった。
ボーイングに巨像のように立ちはだかったのが、マクドネルCEOのハリー・ストーンサイファーだった。炭鉱労働者の息子であり、ぶっきらぼうで強硬なストーンサイファーは、悪質なコスト削減、大文字で書かれたメール、そして財務目標に達しない幹部を解雇することで知られていた。しかし、ストーンサイファーは「勝者」だった： マクドネルの株価は彼の在任中に4倍に上昇した。
その結果、ボーイングはエンジニアが経営する会社から、何よりも財務的利益を重視し、コスト削減と利益率向上のためにあらゆる手抜きを厭わない会社へと完全に変貌を遂げた。控えめに言っても、製品の品質は著しく損なわれた。
このような変化の下流には、私たちが知っているような壮大な失敗がある： ボーイング787型機の製造における法外なコスト超過、遅延、製造上の問題。規制当局が製造上の欠陥、不十分なテスト、革新的なバッテリーに対する不十分な理解に起因するとしたバッテリー発火により、ボーイング787型機は一時運航停止に追い込まれた。大失敗作の737 MAXでは、墜落事故が2件発生し、最近ではアラスカ航空のフライトで密閉された非常口が空中で吹き飛び、機体にぽっかりと穴が空いたという悲惨な事故があった。
ボーイングとマクドネルの合併を単なる不運な過ちと見なし、ハリー・ストーンサイファーのような人物の台頭を単に間違った人物がトップに上り詰めた例と見なし、アウトソーシングとコスト削減を単に誤った戦略と見なすことは可能だ。しかし、それでは当時のアメリカ企業で起こっていたより広範なトレンドを見逃してしまう。このような道を歩んでいたのは、ボーイング社だけではない。
作家のデイヴィッド・フォスター・ウォレスはかつて、「アメリカは......多くの矛盾を抱えた国であり、長い間、大きな矛盾は、一種の道徳的あるいは市民的衝動と呼ばれるものに対する、非常に攻撃的な形の資本主義と消費主義の間にあった」と書いている。
明らかなのは、おおよそ1970年代から、この「積極的な資本主義の形態」がアメリカで台頭し、長い間、「道徳的・市民的衝動」を圧倒してきたということである。しかし、これを単に道徳的な失敗とみなすのは、より大きな経済的圧力が働いていたことを見逃すことになる。
70年代は、歴史家ジュディス・スタインの言葉を借りれば、「産業から金融へ、工場現場から取引現場へ、生産から消費へと社会全体が移行した」「極めて重要な10年間」であった。アメリカは第二次世界大戦後、製造業の覇権を揺るぎないものとして浮上したが、ほんの数十年のうちに、アメリカ企業は遅れをとり始めた。戦後、日本、ドイツ、そして後に中国が産業基盤に多額の投資を行ったのに対し、アメリカは設備投資を犠牲にして技術革新を重視するようになった。1970年代は、新興工業大国であった日本がいわゆる「品質革命」を成し遂げた時期であり、アメリカの製造業を後塵を拝することになった。
肥大化し、競争力を失いつつあったアメリカ企業には、前進する道が必要だった。その前進とは、価値創造から価値抽出への資源配分戦略の転換である。かつての高度に垂直統合されたアメリカ企業が「内部留保と再投資」を実践していたのに対し、新体制は、経済学者ウィリアム・ラゾニックの造語を使えば「縮小と分配」を実践するものだった。
これは、見方によっては、企業価値の最大化とも、経営陣や株主の利益のための資産剥奪とも言える。
このアプローチを変える知的基盤は、経済学者ミルトン・フリードマンのシカゴ学派にある。経営幹部には株主利益を最大化する「受託者責任」があるという彼の理論は、肥沃な大地に落ちた。フリードマンは、企業には公共や社会に対する社会的責任はなく、株主に対する責任しかないと主張した。企業は本質的に株主のために価値を最大化するために存在するという考え方は、私たちの考え方の中にすっかり定着してしまい、それ以外の方法があったことをほとんど意識しなくなった。
スタインが主張するように、米国が「工場の現場からトレーディングの現場へ」移行したとすれば、それは必然的にウォール街のアナリストの地位が一段と向上し、工場のマネージャー、ボーイングの場合はエンジニアの地位が一段と低下したことを意味する。では、ウォール街の住人は何を望んだのか？ウォール街の人々は、扱いにくい巨大産業企業の資産収益率が上がることを望んだ。
素朴な観察者なら、これを達成するためには、資産をより効率的に使ってより多くの資金を生み出せばいいと考えるかもしれない。しかし、RONAを上げるには、もっと簡単な別の方法がある。一定の分子をより低い分母で割れば、より高い数字が得られる。アウトソーシングはまさにそれを行う。それはバランスシートから資産を取り除くことであり、ボーイングをはじめとする多くの企業が「ダウンサイジング＆ディストリビューション」モデルの下で行ったのはまさにこの道だった。ボーイングの場合の問題は、航空機製造のサプライチェーンが非常に複雑で、品質基準を維持することが事実上不可能になったことだ。
ボーイングがこの新体制を受け入れたのは、心からの歓迎にほかならない。その数字は驚異的だ。過去10年間で、ボーイングはキャッシュフローの92％を配当と自社株買いという形で株主に還元してきた。
1998年以来、同社は自社株買いに635億ドルという途方もない金額を費やしてきた。財務アナリストのスコット・ハミルトンによれば、これは現在のコストでワイドボディ機4機分、ナローボディ機5、6機分に相当するという。
しかし、ウォール街が必要としているのは飛行機ではなく、配当金である。ハミルトンは、2020年4月の年次株主総会でデビッド・カルフーンCEOが新型機計画と配当政策への回帰について相反するシグナルを発したことを語っている。翌日、メリウス・リサーチは顧客向けのメモでウォール街の典型的な見解を示した： 「新型航空機のビジネスケースが最近どのように好意的にクローズアップされているのか、我々は理解に苦しむ。それは配当への投票だった。言い換えれば、今日の利益は会社の将来に優先するということだ。」
1970年代、そしてその後数十年にわたって、相互に関連し、しばしば矛盾する複雑な経済力が押し合いへし合いしていたことを考えれば、アメリカでこのようなシステムが生まれたことは驚くべきことではないかもしれない。アメリカの経済競争力が低下していることは述べたが、その裏側では、金融化が進む中でアメリカが世界の基軸通貨を握り続けている間に、こうした事態が起きていたのである。
歴史家やエコノミストは、一国の製造業の基盤が後退しているときに通貨の地位が高まることの意味を分析しなければならないだろうが、そのような状況が、システム全体をウォール街の腕の中に押し込まないはずがない。
一方、理解しがたいのは、ハリー・ストーンサイファーに代表される世代の指導者たちが、このアメリカ経済の変貌を完全に受け入れていたように見えることだ。
2004年のシカゴ・トリビューン紙のインタビューで、彼はこう語っている： 「私がボーイングの企業文化を変えたと言われるのは、それが意図したことであり、偉大なエンジニアリング会社というよりは、むしろビジネスのように運営されているのです。」
これに関して驚くべきことは、ボーイング社でのストーンサイファーの行動というよりも、彼が自分の動機を丸裸にすることに自由を感じていたことだ。もし彼が当時の時代精神とずれていたら、貪欲さなど個人的な動機はどうであれ、同じ目的を追求していたかもしれない。数十年の歴史を持つボーイングの文化を破壊することを臆面もなく放送できたと彼が感じたことは、彼についてと同様に、この国について多くを物語っている。
